Le télétravail, un mode de vie

Il y a la partie visible de l’iceberg : le télétravail est pratiqué aujourd’hui par 26% des salariés français (contre 9% en 2019) ; sa fréquence a augmenté : 2 jours par semaine en moyenne aujourd’hui contre un seul en 2019 ; les entreprises se sont adaptées dans leurs infrastructures technologiques et dans leurs modes de management (responsabilisation, objectifs, etc.) pour organiser cette forme de flexibilité. Puis, il y a la face cachée de l’iceberg : en réalité, l’organisation du travail échappe de plus en plus aux entreprises et à leur management. Le télétravail est devenu partie intégrante d’un « mode de vie » pour celles et ceux qui peuvent le pratiquer et il charrie un nombre croissant d’enjeux qui demeurent peu pris en compte jusqu’à présent. Le télétravail a donc changé et justifie une analyse rigoureuse et actualisée de ses enjeux. Pratiqué à bas bruit depuis la fin des années 1990, rarement plus d'un jour par semaine, le télétravail constituait un temps d'isolement choisi, propice à la concentration, destiné à quelques travailleurs triés sur le volet, quand le bureau demeurait le lieu d'ancrage du travail et du collectif. La crise sanitaire de 2020-2021 et, avec elle, le télétravail forcé ont bouleversé les usages. L’activité professionnelle à distance est devenue un mode de vie, modifiant le rapport au travail de ceux qui peuvent y prétendre comme de ceux, majoritaires, qui n’y ont pas accès. Afin de prendre la mesure des eSets contrastés du télétravail massifié, cet ouvrage propose une synthèse de travaux scientifiques issus de diSérentes disciplines. Ce faisant, il identifie les enjeux contemporains d’une pratique dont l’incidence déborde largement la vie de l’entreprise. Le « business case » du télétravail, dès son apparition dans les années 1980, fut celui d’un « win- win » classique : en organisant une flexibilité de l’espace et du temps de travail, notamment via le télétravail, l’entreprise gagnait en productivité et réduisait sa surface de bureaux alors que les salariés gagnaient en autonomie et qualité de vie. Cette configuration gagnant-gagnant fut confortée par les innombrables études et enquêtes réalisées sur le sujet qui pointaient toutes une augmentation de la productivité due à un temps de travail plus dense (peu d’interruptions, une capacité de concentration accrue) et plus long (le temps de transport étant en partie réalloué au travail). Notons que la pratique-type du télétravail expliquant ces eSets était celle d’une journée par semaine, en moyenne. Il s’agissait, et c’est essentiel, d’un isolement choisi, d’un temps de travail préservé. Le premier chapitre de l’ouvrage brosse le portrait du télétravail et de son développement ces dernières décennies. En particulier, il associe le développement du télétravail à la transformation des espaces de travail (open spaces, bureaux « cleans », coworking...) et à la reconfiguration, davantage subie que choisie, de la nécessaire territorialisation du travail. Le chapitre 2 s’attaque aux enjeux du télétravail pour l’entreprise et la communauté de travail. Aujourd’hui, dans le contexte du travail hybride, le télétravail est pratiqué plus régulièrement et, surtout, il est la reproduction d’une journée de travail « au bureau » : avec son lot de réunions, d’interactions et d’interruptions. L’effet sur la productivité est ainsi, la plupart du temps, nul. Pire, la mise à distance du collectif et du management, en difficulté, complique voire entrave certaines activités clés (innovation, créativité, résolution de problèmes complexes, engagement organisationnel...). Face à cet impératif de « refaire collectif », les entreprises ont voulu réguler la présence collective au bureau (imposer des jours fixes de présence au bureau, pour tous). Mais cela ne se passe pas toujours sans heurts, à l’image de la grève des salariés d’Ubisoft l’automne dernier lorsque l’entreprise a demandé à ses salariés d’être présents trois jours par semaine sur site. Le livre oSre des clés pour comprendre pourquoi la régulation du télétravail semble ainsi en partie échapper aujourd’hui à l’organisation et à son management. Qualifiées de « retour en arrière » ou de signes de manque de confiance, ces tentatives démontrent que le télétravail n’est plus seulement une pratique de flexibilité du travail aux mains de l’organisation, mais un mode de vie pour les salariés qui construisent leur quotidien par le biais d’arrangements permanents avec le temps...y compris le temps de travail. C’est cette internalisation du télétravail dans l’organisation des rythmes de vie qui rend sa régulation par l’entreprise délicate. L’hybridation du travail dépasse la sphère professionnelle et est autant source d’hybridation des temps et des espaces de vie. Le chapitre 3 analyse les nouveaux enjeux du télétravail pour les individus (qualité de vie et conditions de travail, conciliation privé-professionnel, santé) et montre que le tableau n’est pas univoque. D’autres enjeux pour l’environnement, l’économie urbaine et d’autres perspectives associées à cette mutation du télétravail devenu mode de vie émergent aujourd’hui et méritent que l’on s’y attarde, c’est l’objet du chapitre 4.